ماذا يبقى من إنجازات القائد حين يغادر المؤسسة؟ سؤال يستحق أن نفكر فيه جميعًا، وقد جاء «منتدى الابتكار القيادي 2026»، الذي نظمه مركز قطر للقيادات في نسخته الثالثة، تحت عنوان «الاستراتيجية قبل التنفيذ: بناء مؤسسات تدوم بعد القادة»، ليضع هذا السؤال موضع النقاش؛ إذ تكشف الإجابة عنه مدى قدرة المؤسسات على حفظ مكتسباتها ومواصلة التطور مع انتقال المسؤوليات.
اعتدنا أن نربط النجاح بحضور القائد، وما يطلقه من مبادرات، وما يتحقق خلال فترة توليه المسؤولية. لكن جانبًا من هذا النجاح يتضح بعد مغادرته: هل تستمر الأعمال بكفاءتها؟ هل تعرف الفرق وجهتها؟ وهل تمتلك المؤسسة المعرفة والصلاحيات والكفاءات التي تمكّنها من مواصلة البناء؟ وهنا تبرز أهمية فهم الاستراتيجية القائمة، وتقييم ما تحقق منها، والبناء على منجزاتها، حتى تتراكم الجهود وتتكامل، مع تطوير المسار حين تستدعي الحاجة.
تبدأ استدامة القيادة من إدراك أن المسؤولية أمانة مؤقتة، وأن أثرها ينبغي أن يمتد إلى من يتولاها لاحقًا. فالقائد يحمل مسؤولية إنجاز العمل، وتطوير قدرة المؤسسة على إنجازه مستقبلًا. وهذا يقتضي أن يترك خلفه أولويات واضحة، وفرقًا مؤهلة، ومعايير عادلة، ومعرفة يمكن الرجوع إليها وتطويرها.
ومن هنا تأتي أهمية الاستراتيجية قبل التنفيذ. فعندما تتضح الغاية، يصبح بالإمكان تقييم المبادرات وفق إسهامها في تحقيقها، وتوجيه الموارد إلى الأولويات. أما حين تتراكم الأنشطة دون رابط واضح، فقد تنشغل المؤسسة بكثرة ما تنفذه، بينما يصعب تحديد ما أضافته إلى رسالتها. واستمرار الاستراتيجية يتطلب أن يفهم العاملون غاياتها، وأن يشاركوا في ترجمتها إلى مسؤوليات ونتائج قابلة للمتابعة.
وقد وجدت في موضوع المنتدى اتصالًا وثيقًا بما أكده حضرة صاحب السمو الشيخ تميم بن حمد آل ثاني، أمير البلاد المفدى، في خطابه أمام مجلس الشورى، بقوله: «ولا تكتمل كفاءة الإدارة من دون مساءلة واضحة. وقد بدأ تطبيق نظام تقييم الأداء القائم على النتائج وجودة المخرجات. وعلى القيادات الإدارية أن تتحمل مسؤوليتها في تمكين الموظفين، ونقل المعرفة، وتأهيل الصف الثاني، وربط الترقية والتطوير بالإنجاز والكفاءة وتكافؤ الفرص. والمهم ألا تطبق هذه السياسات شكليًا فحسب بحيث يبقى الإنجاز والكفاءة على حالهما، فالمطلوب هو الأمانة في عملية التقييم. فلا يمكن أن تحل أي سياسات وأنظمة محل الأمانة في التقييم وأخلاق العمل».
فهذه الممارسات تبني قدرة المؤسسة على الاستمرار، وتجعل انتقال المسؤولية عملية تستند إلى إعداد وتراكم. ويظل نقل المعرفة من أكثر جوانب الاستدامة احتياجًا إلى العناية؛ إذ يتطلب توثيق الخبرات وأسباب القرارات، وإتاحة التعلم بالممارسة، حتى تبقى المعرفة متاحة وقابلة للتطوير مع انتقال أصحابها.
كذلك، يبدأ إعداد الصف الثاني قبل شغور المناصب بوقت كافٍ؛ لتُمنح الكفاءات فرصًا لتحمل المسؤولية، والمشاركة في القرار، والتعلم من الخطأ ضمن ضوابط واضحة. وتتطلب هذه العملية ثقة وعدالة وشجاعة في إتاحة المجال للآخرين. فالمؤسسة تستفيد حين تتسع فيها القدرة على الإنجاز، وتتعدد مصادر المعرفة والمبادرة.
وفي هذا السياق، تكتسب القيادة الابتكارية معناها من قدرتها على بناء بيئة تسمح بالسؤال والتجريب والمراجعة، وتحفظ ما تتعلمه الفرق لتستفيد منه المؤسسة كلها. وعندها يصبح الابتكار ممارسة مستمرة تتطور بتعاقب القيادات.
إن استدامة القيادة مسؤولية تجاه المستقبل، تتجلى في القرارات اليومية، وفي عدالة التقييم، ونقل الخبرة، وإعداد الكفاءات. وبقدر ما يرسّخ القائد هذه الممارسات، يترك مؤسسة أكثر قدرة على التعلم والتجدد وخدمة المجتمع، ويمنح من يأتي بعده أساسًا متينًا يواصل البناء عليه.

 @maryamhamadi