عدد المقالات 218
بعد أن استعرضنا في المقال السابق أهمية التواصل ودوره في نجاح المؤسسات وناقشنا «سياسة الباب المفتوح» ؛ فإننا نقدم في هذا المقال مجموعة تقنيات مجربة وأثبتت نجاحها في تقوية التواصل المؤسسي.
بداية؛ التواصل بثقة: يجب أن يكون القائد واثقًا أثناء التواصل مع الآخرين؛ بحيث يُصَدِّق الناس الكلمات والمشاعر التي يعبر عنها. يمكن لانعدام الثقة أن يجعل الموظفين غير مرتاحين وغير متحمسين في عملهم؛ في حين تساعد الثقة الفريق على العمل معًا لتحقيق الأهداف المرجوة.
ثانياً: الوضوح في التواصل؛ يتعين على القادة التواصل بوضوح وبشكل مباشر مع فريقهم؛ لتبيان ما الذي ينبغي عليهم القيام به. ليس هذا فحسب؛ إذ يتعين على القادة العيش وفق هذه التعليمات وتطبيقها في عملهم وحياتهم المهنية؛ فهي مرآة لأحاديثهم وانعكاسٌ حقيقي لقيمهم ومبادئهم. إضافة إلى ذلك؛ فهم يُقدمون رسائل مباشرة وغير مباشرة لكل من يتواصلون معهم؛ بأنَّهم من القدرة بمكان على تنفيذ ما يتطلعون من الآخرين أن يقوموا به؛ ومثال حي يُحتذى به في مؤسساتهم.
ثالثاً:التواصل بإيجابية ؛ يجب أن يكون القائد فاعلاً وإيجابياً، فلا يُنتظر من أعضاء الفريق الاستجابة المناسبة، إذا كان القائد متردداً أو سلبياً.
وحدهم القادة الذين يمتلكون تحفيزاً داخلياً، وحيويةً، يعتبرون قادةً فعاليّن فهم يمتلكون إمكاناتٍ هائلة للتحفيز ورفع الروح المعنوية لموظفيهم.
سهولة الوصول: يجب أن يكون من السهل التعامل مع القائد بدون وجود حواجز وعوائق، فلا يجب أن يُتركَ الموظفون في دائرة الشَّك. كما يجب أن يكون القائد متاحاً بسهولة لفريقه؛ وذلك من خلال قنوات تواصل رسمية وغير رسمية؛ إذ إنَّ عدم إمكانية الوصول إلى القائد يضع علامات استفهام حول مدى كفاءته.
رابعاً: التعامل مع المتغيرات بوعي، لكي تكون قائداً فعالاً؛ يجب أن يكون لديك طريقة واضحة لمعالجة الأمور والمستجدات؛ بحيث يقدر فريق العمل على استيعابها. كما يجب أن يكون هناك وضوحٌ في اختيار تقنيات وقنوات التواصل، مع وضع المستوى الفكري للمستمعين وقدرتهم على الفهم والتفاعل بعين الاعتبار.
خامساً: التبسيط ؛ إذ يتعيَّن على القائد أن يكون مؤهلاً لفهم وإدارة المهام على اختلافها؛ وتبسيطها وتقديمها للفريق بحيث يتمّكن فريقه من فهم الغاية من المهام المطلوبة؛ وكيفية أدائها بشكل احترافي. مع الحرص على أن يكون التواصل واضحا ووجيزًا؛ بالإضافة إلى تقدير أفكار وآراء ومشاعر الآخرين بذكاء.
إنَّ القيادة الواعية مطالبةٌ بمراعاة وتقدير مختلف الثقافات والمعارف والخلفيات العلمية والقيمية والأخلاقية والثقافية لموظفيهم؛ والانتباه للاختلافات السكانية والمناطقية المختلفة ميولاً واتجاهاً وممارسةً.
فهذه بعض الإشارات المهمة في التواصل المؤسسي وأسرار نجاحه
في استكمالنا لسلسلة «القيادة من المنتصف»، وبعد أن فككنا تحديات الضغط المزدوج، والترجمة الاستراتيجية، والتأثير الأفقي، وإدارة العلاقة صعوداً، والأمان النفسي، والقفزة التنفيذية، وتجاوز «الصمت المريح»، وقيادة التحول الرقمي ببعد إنساني، نصل اليوم إلى عنصر...
في استكمالنا لسلسلة «القيادة من المنتصف»، وبعد أن فككنا تحديات الضغط المزدوج، والترجمة الاستراتيجية، والتأثير الأفقي، وإدارة العلاقة صعوداً، والأمان النفسي، والقفزة التنفيذية، وتجاوز فخ «الصمت المريح»، نصل اليوم إلى التحدي المعاصر الأكثر إلحاحاً وتسارعاً...
في الأجزاء السابقة من سلسلة «القيادة من المنتصف»، رسمنا معاً الخريطة الميدانية لعبور الإدارة الوسطى؛ بدءاً من الخروج من «فخ السندويش الإداري»، ومروراً بمهارات «المترجم الاستراتيجي»، و»التأثير الأفقي»، و»إدارة العلاقة صعوداً»، و»حماية الفريق»، ووصولاً إلى...
على مدار خمس مقالات متتالية من سلسلة «القيادة من المنتصف»، فككنا التحديات التشغيلية والنفسية لمديري الإدارة الوسطى؛ بدأنا بالخروج من «تحدي السندويتش الإداري»، ومررنا بمهارة «المترجم الاستراتيجي»، و»التأثير الأفقي بلا صلاحيات»، و»إدارة العلاقة صعوداً»، وصولاً...
في مقالاتنا الأربعة السابقة من سلسلة «القيادة من المنتصف»، تعمقنا في تفكيك «تحدي السندويش الإداري»، ومهارة «المترجم الاستراتيجي»، وآليات «التأثير الأفقي «، وفن «إدارة العلاقة صعوداً». واليوم، نصل إلى دور هو الأهم في بناء الثقافة...
في المقالات الثلاث الأولى من سلسلة «القيادة من المنتصف»، ناقشنا كيفية التعامل مع «تحدي السندويتش الإداري»، ومهارة «المترجم الاستراتيجي» في تفكيك الشعارات الكبرى، وآليات «القيادة بلا صلاحيات» للرد والتأثير أفقياً مع الأقران. واليوم، نصل إلى...
في المقالين السابقين من سلسلة «القيادة من المنتصف»، تناولنا كيفية الخروج من « تحدي السندويتش الإداري» ، ثم انتقلنا إلى مهارة «المترجم الاستراتيجي» في تحويل الرؤى الكبرى إلى مهام تشغيلية. واليوم، نصل إلى اختبار إداري...
في مقالنا الأول من سلسلة «القيادة من المنتصف»، فككنا أبجديات الخروج من «تحدي السندويتش الإداري» وكيفية إدارة الضغط المزدوج بين الإدارة العليا والميدان التشغيلي. واليوم، ننتقل لبناء أحد أهم المهارات النوعية التي تنقل قائد المنتصف...
تحدي «السندويتش الإداري».. كيف يدير قائد المنتصف الضغط المزدوج؟ إذا كانت الإدارة العليا هي «الرأس» الذي يرسم الرؤى والتوجهات الاستراتيجية، وكانت الطواقم التشغيلية هي «الأيدي» التي تنفذ المهام الميدانية، فإن مدراء الإدارة الوسطى ورؤساء الأقسام...
على مدار تسعة مقالات متتالية من سلسلة «سنة أولى قيادة»، فككنا معاً الخريطة السلوكية والنفسية للتحديات التي تواجه القادة الجدد؛ من التحرر من «فخ الإنجاز الفردي»، وتحول «الهوية المهنية»، وضبط «حماس التغيير المتسرع»، وممارسة «الذكاء...
في سلسلة مقالاتنا المتواصلة حول «سنة أولى قيادة»، قطعنا شوطاً كاملاً في تشريح التحولات الجوهرية للقيادات الجديدة؛ بدءاً من التحرر من «فخ الإنجاز الفردي»، مروراً بعبور جسر «تحول الهوية»، وكبح جماح «التغيير المتسرع»، واختبار «الذكاء...
في سلسلة مقالاتنا المتواصلة حول «سنة أولى قيادة»، فككنا التحديات الهيكلية والسلوكية التي تشكل الوعي الإداري للقائد الجديد؛ بدءاً من التحرر من «فخ الإنجاز الفردي»، مروراً بعبور جسر «تحول الهوية «، وكبح جماح «التغيير المتسرع»،...
