في المقالين السابقين من سلسلة «القيادة من المنتصف»، تناولنا كيفية الخروج من « تحدي السندويتش الإداري» ، ثم انتقلنا إلى مهارة «المترجم الاستراتيجي» في تحويل الرؤى الكبرى إلى مهام تشغيلية. واليوم، نصل إلى اختبار إداري لا يقل أهمية عن التعامل مع الأعلى والأسفل، وهو: « تحدي القيادة والتأثير أفقياً «
في الميدان المؤسسي اليومي، لا يعتمد نجاح مشروعك أو تحقيق مستهدفات قسمك على جهد فريقك المباشر فحسب، بل يرتبط بشدة بمدى استجابة الإدارات الموازية والقطاعات المساندة (كالمالية، الموارد البشرية، المشتريات، الشؤون القانونية، وتكنولوجيا المعلومات). وهنا تكمن المعضلة: أنت لا تمتلك أي سلطة إدارية أو صلاحية تدرج وظيفي على رؤساء هذه الإدارات وقياداتهم.
لا يمكنك إصدار توجيه مباشر لمدير المشتريات لتسريع مناقصة، ولا لمدير الموارد البشرية لاستكمال توظيف كفاءة مميزة تحتاجها بشكل عاجل. القائد المبتدئ في المنتصف يعتمد على «السلطة الرسمية» فيسقط في دائرة التعطيل والروتين، بينما يدرك قائد المنتصف المؤثر أن العلاقات الأفقية تُدار بعقلية «الشراكة والتأثير بغير سلطة» .
ديناميكيات التواصل الأفقي: لماذا تصطدم المشروعات بالجزر المنعزلة؟
ينشأ الجمود الإداري بين الإدارات الموازية نتيجة ظاهرتين تنظيميتين تتكرران في معظم المؤسسات:
• ظاهرة الجزر المنعزلة: تعمل كل إدارة داخل حيزها الخاص، حيث تركز على أهدافها القطاعية وتتجاهل الصورة المؤسسية الكلية، مما يجعل أي طلب خارجي يُعامل كعبء إضافي.
• تضارب الأولويات وتباين مؤشرات الأداء: ما تمثله بالنسبة لك «مهمة طارئة ومصيرية» لتأمين مخرجات مشروعك، قد يمثل لمدير المالية أو المشتريات مجرد «معاملة روتينية رقم 50» في قائمة انتظاره التي تحكمها معايير رقابية وصارمة لا يمكنه تجاوزها. عندما يحاول قائد المنتصف فرض إرادته أو التلويح بـ «أهمية مشروعه» دون تفهم هذه الديناميكيات، يتحول الحوار إلى تصادم ينتهي بالتعطيل البيروقراطي الصامت.

مظاهر التعثر في الميدان الإداري
يتجلى هذا التحدي في موقفين شهيرين يستهلكان طاقة القيادات الوسطى:
1. التصعيد المتكرر للإدارة العليا ، وذلك عند حدوث أي تأخير أو تعثر من إدارة مساندة، يهرع قائد المنتصف فوراً بفتح خط تصعيد مباشر ورسمي للإدارة العليا أو المدير التنفيذي للحصول على «توجيه صارم» يفرض على الإدارة الأخرى التنفيذ. والنتيجة هي أن قد ينجز المعاملة الحالية بالقوة، لكنه يدمر جسور الثقة مع أقرانه للأبد، فيصنع أعداء تنظيميين يترقبون أي خطأ.
2. الانكفاء خلف المراسلات البيروقراطية يكتفي القائد بإرسال بريد إلكتروني أو كتاب رسمي إلى الإدارة المساندة، ثم يجلس منتظراً في مكتبه، وعندما يتأخر الرد يقول: «أنا أرسلت كتاباً رسمياً وانتظر الرد !». والنتيجة الطبيعية هي تجميد المشروعات.

خارطة طريق: كيف تبني نفوذاً إيجابياً وتكسب دعم أقرانك؟
لكي تصبح قائداً يملك نفوذاً أفقياً يتجاوز حدود المسمى الوظيفي، يمكنك تفعيل الأساليب العملية التالية:• اصنع «الرصيد الاجتماعي» قبل أوقات الأزمات : لا تقتصر علاقتك مع مدراء الإدارات المساندة والأقران على أوقات الحاجة والطلبات العاجلة. استثمر في التواصل الإنساني والمهني الدائم، وتعرف على تحدياتهم واحتياجاتهم مبكراً.• افهم «عملة النجاح» لكل إدارة مساندة: عندما تطلب خدمة من الموارد البشرية أو المالية، لا تحدثهم فقط عن أهدافك أنت، بل صغ طلبك بأسلوب يساعدهم على تحقيق مؤشراتهم؛ كأن تبين للمالية كيف سيوفر هذا الإجراء تكاليف مستقبلاً، أو كيف يحمي المشتريات من المخاطر الرقابية.
• اعتمد «دبلوماسية التواصل المباشر» قبل الخطابات الرسمية: قبل أن ترسل بريداً رسمياً بطلب معقد أو عاجل، قم بزيارة خاطفة لمدير الإدارة أو أجرِ مكالمة ودية لشرح السياق والهدف. التمهيد الشفهي يزيل الحواجز النفسية ويجعل المعاملة الرسمية مجرد توثيق لاتفاق سابق.
• شارك التقدير والنجاح علناً: عند نجاح مشروعك، لا تستأثر بالثناء وحدك؛ أشد علناً وأمام الإدارة العليا بالدور المحوري الذي لعبته الإدارات المساندة وأقرانك في تحقيق هذا الإنجاز. التقدير هو أكبر حافز يجعلهم يضعون ملفاتك على رأس أولوياتهم.
إن قدرة القيادات الوسطى على كسر عزلة «الجزر المنعزلة» وبناء شبكات أفقية قائمة على المودة والتكامل هي المقوم الأساسي لخلق بيئات عمل مرنة، متناغمة، وقادرة على تسريع وتيرة الإنجاز وتحقيق التميز المؤسسي المستدام.حكمة قيادية لـ «القيادة من المنتصف»:
«سلطتك الرسمية تمكنك من إدارة من هم تحت إمرتك، لكن تأثيرك وشخصيتك هما فقط ما يحركان من هم بجانبك فوق خطوط الهيكل التنظيمي. لا تبنِ أسواراً من الأوراق الرسمية، بل ابنِ جسوراً من الشراكة القائمة على المصالح المشتركة».

 @hussainhalsayed